Onde alocar o S&OP na Organização?

S&OP na estrutura da organização, onde alocar o dono do processo?

Ao estabelecer a importância do dono do processo para implantação do S&OP, e com todas responsabilidades atribuídas a este papel, a primeira questão para ser tratada e resolvida é onde este profissional deve ser alocado na estrutura da organização.

Para quem ele deve responder?

A recomendação é que este profissional tenha total autonomia para deliberar sobre todas as ações e atividades previstas no processo de S&OP. Mas será inevitável alocar este profissional em uma área.

Devemos lembrar que a comunicação deste profissional com as áreas será intensa, e frequentemente pode ser tensa também. Afinal o que está em jogo é o resultado global e não local.

Normalmente o Dono do S&OP nasce da área de Planejamento/PCP devido a visão global (da entrada do pedido à entrega do produto) porém, com a maturidade do processo e dos envolvidos o reporte do S&OP precisa buscar a neutralidade para que a evolução continue sem interesses departamentais.

Alocado na área Comercial, o profissional vai questionar as ações que serão executadas para realizar o volume previsto, e vai avaliar minuciosamente a acuracidade da previsão de demanda. Estará sempre munido de informações sobre novos produtos, ações de marketing, e eventualmente poderá cobrar a área comercial como estas iniciativas estão sendo dimensionadas na previsão. Se a decisão da empresa for alocar este profissional na área Comercial, o principal cuidado será garantir que o mesmo permaneça de forma isenta e firme na cobrança por ações frente a promessas que claramente não serão cumpridas, e que muitas vezes está enraizada na equipe comercial através do discurso “vamos trazer o volume”, repetido até o último minuto do mês, mesmo quando os números dizem o contrário.

Com a área de Operações, não será diferente. Considerando neste contexto desde o momento da geração dos planos de suprimentos, produção, mão de obra, etc. as atividades do dono do processo não serão diferentes das relacionadas acima em relação a equipe comercial. A avaliação constante entre realizado x previsto, monitorados bem de perto, normalmente levam a reuniões diárias com as áreas para ajustar números e tratar ocorrências que possam impedir a sua execução. E uma vez estabelecidos os acordos, caberá ao dono do processo monitorar e cobrar pela execução. E nas áreas produtivas os indicadores pelos quais as cobranças são realizadas, quando não estão em sintonia com o processo de S&OP, levam muitos gestores a mudar os planos de produção para acomodar os indicadores de produtividade, ocupação de capacidades, mão de obra ociosa, problemas de processos, e assim por diante. Afinal o direcionamento será sempre sobre os indicadores pelos quais a área será avaliada. E assim garantir a isenção do dono do processo, respondendo para uma diretoria de operações, pode ser algo difícil de administrar. A exposição de problemas da área será inevitável, e entender que o mais importante é o processo e não as pessoas, está longe de ser realidade em um grande número de empresas. Pode causar desgaste nos relacionamentos, e prejudicar toda a implementação do S&OP.

Na área Financeira o risco será restringir o olhar para os resultados e impossibilitar muitas vezes que oportunidades sejam aproveitadas, como em lançamento de novos produtos que normalmente geram um gasto adicional para que se possa consolidar sua presença no mercado.

Nas demais áreas vale o mesmo raciocínio. Sempre deverá ser avaliado se os indicadores estão alinhados, entre as áreas envolvidas e o que se espera do processo de S&OP.

Se os indicadores estiverem alinhados, a alocação do dono do processo, ou seja, a quem o processo de S&OP está subordinado, os riscos apresentados poderão ser mitigados. Caso contrário a recomendação será alocar este profissional em áreas que se possa manter a maior isenção possível, sem criar atritos pessoais ou aqueles que pensamos não existir mais, mas que estão norteando ainda algumas atitudes dentro de muitas empresas: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

A nossa recomendação dada a importância deste processo e todo o impacto que pode gerar na organização, elevando seu patamar de resultados quando bem implementado, é colocar o dono do processo diretamente ligado a alta direção.

O empoderamento do dono do processo aliado ao patrocínio dos principais executivos da empresa, será com certeza fator primordial para iniciar uma jornada de implementação bem-sucedida de S&OP.

Quando esse reporte para a alta direção não é possível é necessário buscar a área com mais conhecimento no processo ou que possua uma gestão que naturalmente consegue separar o S&OP de sua área comum.